Expert

Change management: Balanceren tussen voornemens & georganiseerde gekheid

Zich aanpassen aan een veranderende omgeving bestaat uit een samenspel van rationaliteit en georganiseerde gekheid.

1. Change management is ‘hot’

Managers hebben omgevingsverandering moeten trotseren zolang organisaties bestaan. Ondanks de beschikbare wetenschappelijke onderzoeken, aanbevelingen en populaire management-literatuur, blijft dit een ‘black box’ met een moeilijk te kraken code. Dit laatste blijkt uit het feit dat meer dan 70% van de veranderingsinitiatieven falen. Eigen werk toont gelijkaardige resultaten aan. Of het nu gaat over strategische dienstverlening (evoluerend van traditionele consulting naar tool-based dienstverlening op basis van big data), een regionale management school (evoluerend van een traditionele management opleiding naar een geïntegreerde multi-stakeholders benadering) of een ‘multi-country’ professional HR service bedrijf (evoluerend van de verkoop van standalone oplossingen/diensten naar de verkoop van een totaaloplossingen), we merken weinig succes bij het doorvoeren van dergelijke strategische veranderingstrajecten.

2. Waarom zijn veranderingen zo moeilijk door te voeren?

Waarom brengen veranderingstrajecten niet het gewenste resultaat of dwaalt men af? Wat gebeurt er met de organisatie wanneer een veranderingstraject geïnitieerd wordt? Welke dynamiek brengt een dergelijk traject tot stand? Gaat het alleen maar over ‘weerstand’ tot verandering of een gebrek aan bereidwilligheid? En wat betekent dit voor het managen van organisaties?
Een mogelijke oorzaak kan liggen bij de inhoud van de verandering. Het inslagen van een foute weg – zoals het kiezen van een slechte marktstrategie of het fout toewijzen van middelen – verklaart een deel van de mislukkingen. Hier ligt echter niet onze focus.
In deze nota willen we voornamelijk benadrukken wat er mis kan gaan tijdens het implementatieproces van verandering, los van de adequaatheid van de inhoud. De focus ligt voornamelijk op de grenzen en beperkingen van traditioneel change management, waarna we stilstaan bij de micro-processen die geïnduceerd worden door verandering en die vaak ook over het hoofd gezien worden door het management. Voortbouwend op deze inzichten, wordt er uiteindelijk een andere benadering voor change management naar voor geschoven, samen met enkele normatieve managementreflecties.

3. Populaire veranderingsrecepten herbekeken.

3.1 Mainstream stappenplannen

Mainstream denken over change management ‘best practices’ wordt best geïllustreerd door het 8-stappenplan van John P. Kotter. Hierbij wordt change het best gemanaged door het:

  1. creëren van een ‘sense of urgency’ voor verandering,
  2. samenstellen van een leidinggevende coalitie,
  3. creëren van een visie,
  4. communiceren van de visie,
  5. creëren van een breed draagvlak in de organisatie om de visie re realiseren,
  6. zoeken naar en realiseren van ‘quick wins’,
  7. consolideren en in beweging blijven, en
  8. verankeren van de nieuwe benaderingen in de cultuur.

Deze wijdverspreide benadering bouwt verder op meer fundamenteel onderzoek (Kurt Lewin) dat aangeeft dat verandering drie generieke processen met zich meebrengt:

  1. het ontvriezen van het bestaande gedrag in de organisatie,
  2. de organisatie in een nieuwe richting leiden en
  3. het opnieuw bevriezen van het nieuwe gewenste gedrag.

We stellen niet dat deze N-stappenbenaderingen verkeerd zijn. Wel willen we aantonen wat de tekortkomingen en beperkingen zijn van dergelijke benaderingen, om finaal te komen tot een beter begrip en bewustzijn van wat er zich in de praktijk werkelijk afspeelt.

3.2 Tekortkomingen van de mainstream benadering

In het bijzonder staan we stil bij drie tekortkomingen van deze mainstream benaderingen:

  • ze rationaliseren de ‘good practices’ met voortschrijdend inzicht;
  • ze positioneren top management als belangrijkste actor in het change proces; en
  • ze overschatten de mate van stabiliteit tijdens het implementatieproces.Plan & Reality

De eerste tekortkoming is eerder fundamenteel: het bestuderen van organisaties op basis van voortschrijdend inzicht beperkt een brede en open kijk op de realiteit. Men kijkt naar het resultaat van verandering en tracht het pad ertoe te reconstrueren. In dit cognitief proces trachten we vaak alles te ‘over-rationaliseren’ en stellen we dat alles logisch en goed doordacht is, terwijl we de impact van bijziendheid in organisaties (‘organisatie-bekrompenheid’), serendipiteit, toevalstreffers en andere beperkingen minimaliseren. Achteraf bekeken is het dan logisch dat iedere verandering erin bestaat om oude gewoontes te ontvriezen, te bewegen naar een nieuwe organisatie en alles terug vast te vriezen.

Ten tweede, mainstream benaderingen hanteren een eerder ‘managerialistic’ benadering om verandering te implementeren: top management stuurt de verandering aan en stuurt de lagere echelons aan in het implementatieproces. Het resultaat is dat enkel senior management als initiatiefnemer van change wordt bestempeld en een sleutelpositie heeft zowel in het formuleren als in het realiseren van change.

Ten derde, verandering wordt aanzien als een lineair proces waarbij strategieformulering steeds voorafgaat aan strategie-implementatie. Strategieformulering leidt tot een allesomvattende ‘change agenda’ die enkel nog maar geïmplementeerd moet worden. Beheersbaarheid en voorspelbaarheid staan hier centraal. Echter, veranderingsprocessen zijn eerder onvoorspelbaar, complex, paradoxaal en verwarrend – kenmerken die de logica van de mainstream benadering ondermijnen.

4. De microprocessen cruciaal voor sensemaking

Een bredere kijk op wat er werkelijk gebeurd tijdens verandering, vergt een focus op de microprocessen die in beweging gebracht worden door de veranderingsagenda. Deze microprocessen hebben betrekking op de wijze waarop mensen verandering in organisaties waarnemen, er betekenis aan hechten, en erop reageren. Deze ‘sensemaking’ processen zijn met andere woorden cruciaal om het reilen en zeilen van verandering te begrijpen.

Gebaseerd op een groot aantal gedetailleerde observaties in verschillende types organisaties stellen we vast dat een welbepaald patroon leidt tot het verlies aan focus en het mislukken van implementatietrajecten. Het verhaal was in al deze gevallen redelijk gelijklopend: wat startte met een geïntegreerde, logische en rationele veranderingsagenda, eindigde in een rampzalig implementatieproces met ongewenste resultaten die de organisatie uiteindelijk veel problemen (conflicten, kosten, ontslagen, herstructureringen, politieke strubbelingen, …) en persoonlijk leed (ziekte, burn-out, cynisme, gelatenheid,…) bezorgden.

We hebben vijf microprocessen ontdekt die significant bijdragen tot het falen van de implementatie van de geplande verandering.

4.1 Cognitieve factoren
  1. Inconsistenties in routines. In het merendeel van de gevallen heeft de veranderingsagenda een invloed op de werking, procedures en routines in de organisatie. Tijdens strategische verandering ontstaat een belangrijk spanningsveld tussen bestaande routines – ‘automatische’ gedragspatronen die niet in vraag gesteld worden – en nieuwe (verwachte) gedragspatronen die gealigneerd zijn met de nieuwe strategische visie. Strategische verandering veroorzaakt bijgevolg een verstoring tussen huidige gedrag en nog niet ingeburgerde nieuwe routines.
  2. Inconsistentie in (performantie)verwachtingen. Gekoppeld aan de vorige factor, hebben organisaties het moeilijk met het aanpassen van verwachtingen inzake performantie. Oude prestatienormen volharden en conflicteren met nieuw opgelegde routines. ‘Gepast gedrag’ wordt bijgevolg onduidelijk: Wat moet ik doen om goed te presteren? Wat wordt er nu concreet van mij verwacht? Deze vragen blijken moeilijk te beantwoorden.

Deze twee elementen vertegenwoordigen ‘cognitieve factoren’ die de ‘sensemaking’ van medewerkers beïnvloedt tijdens de implementatie van verandering. Het gebrek aan cognitieve beheersing van strategische verandering en de ambiguïteit die ermee gepaard gaat, evolueert verder naar drie ‘emotionele factoren’ die de sensemaking verder beïnvloeden en sturen.

4.2 Emotionele factoren
  1. ‘Escalating storytelling’. Verwarde medewerkers creëren hun eigen verhaal of interpretatie van de strategische verandering (‘het management heeft een nieuwe droom’; ‘wij zijn de enigen die nog werken’; ‘dit nieuwe project levert ons alleen overhead’; ‘klanten willen dit niet’) wat vaak leidt tot moeilijkheden in het aligneren met de nieuwe visie.
  2. Identificatie. Moeilijkheden om zich met de nieuwe organisatie te identificeren (‘Ik behoor niet meer tot het bedrijf’; ‘Hoe kan ik nu nog waarde toevoegen aan het bedrijf?’)
  3. Creëren van denkbeeldige grenzen tussen ‘wij’ en ‘zij’ op basis van gemakkelijk herkenbare maar weinig relevante kenmerken in plaats van betekenisvolle verschillen. Het wordt een verhaal van ‘zij’ versus ‘wij’. Verschillen tussen mensen worden vergroot en als negatief gepercipieerd, en belemmeren dusdanig het wederzijds begrip en respect tussen mensen, teams en units.

Emotionele factoren dreigen te escaleren en de cognitieve factoren te versterken waardoor de sensemaking ontspoort en een destructieve dynamiek ontstaat tijdens het implementatieproces van verandering. Gevolg: de geplande verandering mislukt. Wanneer het management dit ‘falen van sensemaking’ enkel leest als ‘weerstand’, schiet het zichzelf nog meer in de voet.

5. De rol van het management herzien: Doordachte ‘onbezonnenheid’?

5.1 Meer aandacht voor de implementatie

Een eerste manier waarop het management kan ingrijpen, bestaat erin om meer aandacht te besteden aan het begrijpen van de dynamiek die ontstaat tijdens het implementatieproces van strategische verandering. Uit de beknopte discussie hierboven, is het logisch dat meer aandacht voor implementatie leidt tot een verlaagde negatieve impact van de vijf geïdentificeerde factoren. Medewerkers moeten de gewenste veranderingen kunnen linken aan hun dagelijkse activiteiten, een noodzakelijke voorwaarde voor sensemaking. Zo kan het management duidelijker articuleren hoe routines, procedures en activiteiten zullen veranderen en wat de impact daarvan is op de verwachtingen naar medewerkers toe. Dit bevordert de zingeving rond de verandering, waardoor emotionele ontsporing en negatieve dynamieken beperkt blijven (en bijgevolg geen bijkomende ‘weerstand’ veroorzaken). Dit vergt echter een complexere aanpak dan alleen maar het formuleren van een veranderingsagenda gevolgd door de loutere implementatie ervan. De doeltreffendheid van deze ‘lineaire’ aanpak in complexe en dynamische omgevingen moet dan ook in vraag gesteld worden.

5.2 Balanceren tussen controle & ‘onbezonnenheid’

Een tweede lijn van actie is fundamenteler, in de zin dat een strikte scheiding tussen de formulering en de implementatie van de strategische veranderingsagenda in vraag gesteld wordt. Gebaseerd op onze observaties zien we dat het onmogelijk is om de perfecte ‘best practices’ te creëren voor de succesvolle implementatie van strategische verandering. We gaan zelfs een stap verder door te stellen dat de ‘dominante’ wijze om verandering te managen (door te focussen op controle en resultaat) enkel een fractie belicht van al de aspecten die nodig zijn om verandering doeltreffend te realiseren. Zeker in complexe en dynamische (‘nieuw normale’) omgevingen, beknot de ongewilde impact van gecontroleerde acties dat wat het management net beweert te kunnen ‘controleren’.

Het realiseren van verandering hangt grotendeels af van inspanningen die door medewerkers geleverd worden in het ‘mindful’ ageren en streven naar een ‘dynamisch evenwicht’ tijdens de implementatie van strategische verandering. Hieraan zijn belangrijke gevolgen gekoppeld:

  1. Managers moeten beseffen dat ‘controle’ slechts een fractie vertegenwoordigt van wat het betekent om verandering te implementeren. Bovendien genereert te veel controle ‘functionele domheid’ in organisaties: mensen stoppen met denken en werken onbedachtzaam in de opgelegde nieuwe context.
  2. Controle moet hand in hand gaan met een zekere mate van ‘onbezonnenheid’. Onbezonnenheid stimuleert medewerkers om ‘mindful’ te handelen tijdens het realiseren van strategische verandering. Onbezonnenheid is het tegenovergestelde van, geen variatie op, domheid.
  3. Het balanceren van een weloverwogen focus op resultaat en controle enerzijds en ‘doordachte onbezonnenheid’ anderzijds, sluit meer aan bij de leefwereld van medewerkers in organisaties.

Contra-intuïtief? Misschien. Ongekend terrein? Zeker! Dit omdat weloverwogen actie en controle zeer sterk verankerd zijn in de dominante managementparadigma’s die stellen dat verandering gecontroleerd en beheerd moet worden. Misschien moeten we een stap terug zetten, reflecteren en deze assumptie herbekijken? Misschien moet verandering niet zo halsstarrig ‘gemanaged’ worden? Misschien is verandering complexer dan initieel aangenomen? Misschien is verandering iets dat ‘ontstaat’ door sensemaking processen binnen organisaties?

Het realiseren van verandering door het mindful experimenteren met de context en het creëren van een dynamisch evenwicht tussen ‘weloverwogen actie’ en ‘doordachte onbezonnenheid’ kan een uitweg bieden voor het mainstream denken over strategische verandering. Dit betekent evenwel dat het management de controle enigszins moet loslaten en hun pallet aan managementvaardigheden moet uitbreiden. Ook al kunnen organisaties strategische verandering niet controleren, kunnen ze wel architect van verandering worden door het balanceren van ‘weloverwogen actie’ en ‘doordachte onbezonnenheid’.

Koen VandenbemptKoen Vandenbempt is hoogleraar Strategie aan de Universiteit Antwerpen en de Antwerp Management School. Hij is ook visiting professor aan het Institute of Business Studies (Moscow, Rusland), James Madison University (USA) en Goa Institute of Management (India).

In zijn onderzoek en adviesverlening werkt hij rond de thema’s van strategische verandering en innovatie. Koen Vandenbempt is tevens de onafhankelijke bestuurder van Antwerp World Diamond Centre (AWDC).

Voor meer informatie omtrent change management of dit artikel, contacteer Hendrik Verplancke

Expert